Три самые большие проблемы в проектах по внедрению 1С

 

 

Не попадание в ожидание заказчика.

Этот пункт абсолютный рекордсмен по числу собранных ситуаций – 50% случаев. В него входят все ситуации, когда с людьми из проектной команды заказчика не удается найти общий язык. Причем, это ситуации, в которых исполнитель пытается понять ситуацию, детально в ней разобраться, предложить компромисс, но, тем не менее, это сделать не удается.

В эту проблему входят такие ситуации, как:

• Невозможность договорится о цене проекта. Например, заказчик считает, что это дорого, ссылается не предложений другой компании. Аргументы про качество работ не помогают.

• Завышение, невыполнимые, противоречивые требования со стороны разных сотрудников заказчика. Например, руководитель согласовать бюджет и цель проекта, но когда стали вникать в детали, то поняли, что сотрудники заказчика имеют противоречивые ожидания от проекта.

• Конфликтные ситуации с конкретными сотрудниками заказчика по поводу технических решений в проектах, расхождения ожиданий, с которыми не получается договориться «по-хорошему». Сотрудник чрезмерно настаивает на своей позиции и не желает слушать аргументов.

• Проблемы «подразумевания», связанные со сдачей результата проекта, отдельных этапов. В ходе сдачи работ, оказывается, что заказчик подразумевал другое и возникает запрос на дополнительные работы без увеличения стоимости проекта.

• Появление новых участников в проекте, с которыми не удается достичь взаимопонимания.

Эти проблемы возникают в силу неверного определения интересов сотрудников заказчика проекта.

Влияние на проект очень высокое. Эта группа проблемных ситуаций способна растянуть календарный срок проекта в 2-3 раза, что приводит к кассовым разрывам компании поставщика и создает риск неуспешного закрытия проекта. Примерно 50-70% случаев сдвига платежей по проекту связаны с неквалифицированной отработкой ожиданий сотрудников заказчика.

Противодействие этой группе сложных ситуаций заключается в обязательной проработке интересов сотрудников заказчиков проекта. Экономически это не занимает дополнительного времени, но требует обучения и тренировки руководителя проекта навыку диагностики интересов. Ориентировочный срок формирования стабильного навыка диагностики интересов людей — два месяца.

Помочь в постановке навыка может тренинг по продажам или переговорам с условием обязательного внедрения навыка на практике. Примером такого инструмента является продукт «Мастер управления».

Отсутствие интереса сотрудников заказчика в проекте

Технически эта ситуация является разновидностью ситуации «не попадание в интерес заказчика», но в целом это отдельная группа ситуаций, в которых сотрудники включенные в проект не проявляют к нему никакого интереса и не исполняют по нему свои обязательства.

Ситуация возникает вследствие противоречия интересам сотрудников и неисполнения процессов формирования проектной группы. Иначе говоря, принудительно включили людей в состав рабочей группы проекта, а им это не нужно и даже мешает их работе.

В эту проблем входит ситуации:

• Вечной занятости сотрудников заказчика. Когда человек заинтересован в чем-то, он всегда найдет на это время. Вечная занятость один из признаков отсутствия интереса к теме.

• Частых задержек в процессе выполнения. Например, начали проверять остатки и отложили на неопределенный срок.

• Невнимательная работа – отнеслись к процессу формально, ради «галочки».

• Отсутствия инициативы, которую сотрудники проявляют к другим задачам.

Эта группа проблем возникает из-за неверного определения интересов участников проекта и отсутствия мероприятий по вовлечению сотрудников заказчика в проект.

Решения по предотвращению появления подобных проблем в проекте — как и в предыдущем пункте «не попадание в интересы заказчика».

Дополнительным инструментом является проведение командообразующих мероприятий в проекте, в ходе которых будет между командой исполнителя и заказчика будет установлен личный контакт. Это позволит выяснить личные интересы команды заказчика и вовлечь их в проект. Это решение значительно ускоряет динамику проекта. Но его внедрение целесообразно в крупных проектов (от 10 млн. руб.), бюджет которых позволяет потратить средства на подобное мероприятие.

Новые требования в ходе проекта

Эта проблема связана с появлением новых требований, в ходе выполнения работ по проекту, когда между заказчиком и исполнителем не возникает понимания на тему изменения границ, сроков и бюджета проекта.

В эту проблему входят ситуации:

• Появление новых требований, за которые заказчик не готов платить отдельно.

• Ошибки в проведении оценки проекта сотрудниками исполнителями и попытка переложить их на заказчика.

• Изменений бизнес среды заказчика, которые повлекли за собой необходимость в изменениях проекта без пересмотра его бюджета и сроков.

• Неоднозначные трактовки в документах группы «техническое задание», которые позволяют сторонам трактовать ожидаемый результат в свою сторону.

Проблемы возникают по трем причинам:

• Неверное определение интересов сотрудников заказчика. Это является корневой причиной, которая порождает следующую причину.

• Продукт автоматизации неосязаемый, поэтому ожидания по нему строятся только на основе опыта людей, участвующих в проекте. Если опыт неоднородный, то возникают проблемы с совместимостью ожиданий. Одни «хотят чуда, другие точного ТЗ».

• Отсутствия у сотрудников исполнителя опыта формализованного описания бизнес требований и достаточной для этого экспертизы в предметной области. Обычно в этом случае исполнитель описывает проект в технических терминах, которые слабо связаны с бизнес результатом проекта.

Решением данной группы проблемных ситуаций являются:

• Формирование навыка работы с интересами людей у  руководителей проектов.

• Формирование у сотрудников, которые описывают требования заказчика навыка формализации бизнес требований

• Привлечение к оценке проекта сотрудников, которые имеют достаточную экспертизу по данной предметной области.

Заключение

Несмотря на высокую техническую составляющую ИТ решений, основанные проблемы в проектах по автоматизации возникают из-за недостаточной квалификации руководителей в области управления людьми и экспертизы в бизнесе заказчика.

Этому способствует отсутствие менеджерской подготовки ИТ руководителей. Чаще всего в ИТ руководят бывшие «технари», которые руководят по наитию.

В свою очередь потребность в обучении ИТ руководителей также отсутствует, поскольку основной проблемой ИТ рынка является дефицит квалифицированных специалистов. Поэтому заказчик, которому повезло найти квалифицированную команду, часто закрывает глаза на остальные проблемы в проекте.